Innerbetriebliche Weiterbildung
Industrie 4.0 Konzepte. Innerbetriebliche Weiterbildung
(laufendes Projekt im Forschungsprogramm Weiterbildungskonzepte)
- in Arbeit -
Hinweis: Zur leichteren Lesbarkeit sind bei rein femininen und maskulinen Schreibweisen immer beide Geschlechter gemeint.
Neue Herausforderungen an die innerbetriebliche Weiterbildung
Ziel:
Konzeptualisierung und Durchführung eines innovativen Personalentwicklungskonzepts in KMUs, unter besonderer Berücksichtigung von Industrie 4.0
Hintergrund:
Besonders für den zu Übergang zu Industrie 4.0 wird ein Wandel an die Anforderungen an die betriebliche Weiterbildung erwartet. Obwohl zu Einzelheiten noch keine Übereinstimmung der Expertenmeinungen existiert, sind Industriebeobachter einhellig der Meinung, dass innerbetriebliche Weiterbildung durch raschen Technologiewechsel:
- näher als bisher am Arbeitsplatz durchgeführt werden muss,
- nicht nur Fach-, sondern auch Personal- und Sozialkompetenzen beinhalten muss,
- einen arbeitsplatzübergreifenden Aspekt enthalten muss, beispielsweise einen Überblick über Geschäftsprozesse, und zwar für alle Mitarbeiter, auch für niedrig qualifizierte.
Training am Arbeitsplatz ist nicht neu, findet aber innerhalb der betrieblichen Weiterbildung keine große Beachtung. Das liegt vor allem daran, dass Training am Arbeitsplatz generell nicht oder wenig strukturiert durchgeführt wird und ein erfolgter Wissenstransfer daher nicht überprüft werden kann.
Ein weiterer Nachteil der traditionellen Durchführung von Training am Arbeitsplatz ist inhärent in der nicht strukturierten, nicht methodischen und nicht dokumentierten Vorgangsweise: das Unternehmen - im Sinne einer lernenden Organisation - profitiert selten vom Wissen und der Erfahrung des Austauschs zwischen Mitarbeiter. Dies ist besonders dann kritisch, wenn langjährige Mitarbeiter ausscheiden.
Schließlich - und wiederum als Folge der beschriebenen Art und Weise, wie meist Training am Arbeitsplatz durchgeführt wird - ist als gewichtiger Nachteil die fehlende Anerkennung seitens aller Akteure zu nennen. Damit ist gemeint, dass:
- die Mitarbeiter selbst das erhaltene Wissen selten im Sinne einer Weiterbildung anerkennen,
- das Unternehmen, in dem Training am Arbeitsplatz durchgeführt wird, keine Anerkennung für durchgeführte Weiterbildung erhält,
- der Mitarbeiter im Unternehmen, der das Training durchführt, ebenfalls keine Anerkennung für diese Leistung erhält.
Gefordert ist daher ein innovatives Konzept, das die genannten Schwächen beseitigt.
Grobkonzept:
- Ausrichtung des Unternehmens als anerkannter Ort von Wissenstransfer. Der Begriff "Wissenstransfer" ist bewusst gewählt, weil er verdeutlichen soll, dass betriebliche Weiterbildung von ihrem informellen Status (oft ohne Möglichkeit für Anerkennung) auf ein formelleres Niveau angehoben werden soll. Für das Unternehmen ergibt das den Vorteil, dass auch für das wenig beachtete informelle on-the-job Training betriebliche Kosten unter dem Titel Weiterbildungsmaßnahmen veranschlagt werden dürfen. Mitarbeiter erhalten ebenfalls Anerkennungen, beispielsweise in Form von Zertifikaten. Um dies zu erreichen, sind unter anderem folgende Maßnahmen notwendig:
- Formalisierung, einschließlich schriftlicher Festhaltung, von Trainingszielen, auch in einfachen Situationen;
- Dokumentation der Durchführung des Trainings, auch um dies später nachvollziehbar zu machen;
- Dokumentation der Feststellung eines erfolgten Wissenstransfers.
- Im Einvernehmen mit Geschäftsleitung und Mitarbeiter, vertreten durch den Betriebsrat, Ermöglichung des Zugangs zu eLearning Stationen (PCs) in betrieblichen Sozialräumen. Die dafür verwendete Lernzeit kann (teilweise) als Arbeitszeit verrechnet werden. Dies dient gleichzeitig als Vermittlung von in Zukunft unabdinglichen IT - Basiskompetenzen.
- Kontinuierliche Evaluation des Weiterbildungbedarfs und erfolgter Weiterbildung, in Abstimmung mit (unter anderem) Investitions- und Produktionsplänen. Geplante Investitionen, die den Arbeitsplatz betreffen, müssen frühzeitig in den Weiterbildungsbedarf eingehen. Die Feststellung des Weiterbildungsbedarfs darf sich nicht, wie in der Praxis häufig der Fall, auf Fachkompetenzen beschränken. Die Idee, jeden Menschen durch geeignete Maßnahmen beliebig formen zu können, geht auf behavioristische Anschauungen der 50er und 60er Jahre des vorigen Jahrhunderts zurück und wird heute als irrig angesehen. Verantwortliche und nachhaltige Personalentwicklung berücksichtigt auch die Personal- und Sozialkompetenzen der Mitarbeiter, sowie deren subjektive Einsteillungen zu diesen. Mitarbeiter können dann Führungskompetenzen (beispielsweise) erwerben, wenn sie dafür geeignet sind und wenn sie dies auch wünschen.
- Wissen und Erfahrung sind nicht nur zwischen Mitarbeiter, sondern auch zwischen Mitarbeiter und Unternehmen zu transferieren (d.h., geeignet zu dokumentieren), einschließlich "lessons learnt". Damit kann einerseits Unternehmenswissen aufgebaut werden, andererseits können durch das verwendete Lernmaterial auch Kundenschulungen und Reklamationsmanagement davon profitieren.
- Zusammenarbeit mit einem externen Bildungsinstitut, um Weiterbildung in Form von eLearning ohne großen Aufwand seitens des Unternehmens als Service anbieten zu können.
Obwohl diese Maßnahmen prinzipiell intern durch HR / Personalentwicklung durchgeführt werden kann, empfiehlt es sich, speziell im Falle von KMUs, ein externes Bildungsinstitut hinzuziehen. Dieses ist verantwortlich, die didaktischen und evaluativen Aspekte des Trainings sicher zu stellen und optionale Zusatzausbildungen einzubinden (beispielsweise die Vermittlung statistischer Grundkenntnisse im Zusammenhang mit Qualitätskontrolle).
Bei geeigneter professioneller Begleitung wird somit Training am Arbeitsplatz als Weiterbildung aufgefasst. Sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter können damit entsprechende Anerkennungen erhalten.